鄭煤機集團中層管理人員“四制”改革經驗做法
來源：admin 時間：2021/11/8 8:54:23
（本刊編者收集整理）
鄭煤機集團從2002年末、2003年初開始推行以“競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為主要內容的人事制度改革。在深化改革的實踐中，鄭煤機集團取消了中層管理，人員的行政級別打破工人和管理人員的身份界限，堅持公開競聘上崗的原則，取締“終身制”，真正把那些懂經營、會管理、作風正、敬業精神強的優秀人才選拔到中層管理崗位上來。
一、競聘制。中層管理人員每兩年一屆，屆滿全部重新競聘；除個別特殊崗位外，面向全集團公司公開招標競聘。人事制度改革之初，公司從精簡機構、減少冗員入手，重新確定中層管理人員職數，并實行全員競聘。實施當年，中層管理人員人數即從144人定編降到60人。招標競聘的具體程序為：一是發布招聘公告，公布所招聘單位或部門領導崗位的工作指標及聘任條件。二是對報名者進行資格審查，初步篩選確定參加投標競聘的人員。三是召開答辯會，由競聘者宣讀競聘報告，重點闡述本人為完成崗位指標所要采取的具體措施，并回答評委提出的問題。四是評委按崗位要求、答辯水平和民意測驗等項目綜合打分，選出候選中標人。五是提交黨委會討論，確定中標人，予以聘任。實行公開競聘上崗。通過實施競聘制，有效激活了管理人員、員工隊伍，解決了能上的問題，一大批優秀中青年走上了中層管理崗位，另一方面給管理人員以壓力，督促他們不斷提升自身能力。
二、任期制。實行三項制度改革以前，中層管理人員普遍存在一種觀念：“只要不犯錯，穩坐釣魚臺”。為解決這一問題，鄭煤機推行任期制，每屆任期兩年，兩年任期屆滿，自動卸職，需要重新競聘上崗，可以競聘現崗位，也可以競聘其它崗位。在每屆任期兩年的基礎上，崗位任期不能連續超過三屆，即連續任某一職務不得超過六年的原則（專業性較強的崗位適當放寬）。通過實施任期制，有效解決了管理人員任職交流和創新能力提升的問題，打破終身制，不斷吐故納新，同時用制度鼓勵大家不斷加強學習，擴大知識領域，避免知識老化和開拓創新能力的衰退。
三、崗薪制。鄭煤機集團以年度為單位，依據企業經營業績和個人崗位貢獻，確定管理人員薪酬，實現一崗一薪，易崗易薪。中層薪酬制度的設計是以崗位為基礎，緊密結合績效考核管理設計企業的薪酬制度。薪酬設計本著公平、競爭、激勵的原則，在堅持按勞分配的基礎上，合理拉開分配差距，使中層管理人員的薪酬依據企業經營業績和個人崗位貢獻確定，同時薪金的考核發放與當年任務指標的完成及增量情況直接掛鉤。鄭煤機集團對中層管理人員薪酬安排的合理性進行了客觀的技術分析和量化統計。中層管理人員薪酬由基薪加績薪（40%基薪+60%績薪）構成，基薪是其基本收入，不與業績考核結果掛鉤；績效薪酬以基薪為基數，與經營業績考核結果掛鉤。同時，在中層管理人員的薪酬結構中，掛鉤考核的比例適當增加，既便于薪酬與業績相掛鉤，又可以降低企業風險，而且可以通過績效考核向員工傳遞組織壓力，以激活整個組織的活力，做到報酬與規模和績效掛鉤、激勵和約束相結合。為了吸引、保留和激勵核心人才，激發核心人才的積極性和創造性，2019年，經公司股東大會、董事會、監事會審議通過，鄭煤機先后實施了中高層和核心骨干人員基于三年期的超利潤激勵計劃和基于長期的股票期權激勵計劃，實現了中層管理人員激勵的多元組合。通過實施崗薪制，建立起以崗位為基礎確定收入，以指標任務的增量體現收入的中層薪酬體系。
四、末位淘汰制。年度考核結果末位和連續兩年考核結果倒數第二名的管理人員，自然退出中層崗位，回歸普通員工崗位、易崗易薪。實行末位淘汰制，使靠競爭取勝的外部壓力與崗位履職的內在動力高度結合。年初制定管理人員的績效考核方案，月度跟蹤、反饋，將管理人員的績效考核融于平常。年終，按照職能處室、分廠分別排隊，依據考核指標，兩隊的倒數第一名淘汰，倒數第二名誠勉談話，連續兩次誠勉談話者淘汰。淘汰后，空缺的崗位如需補充，仍采取公開競聘的辦法進行。被淘汰者退出中層管理崗位，易崗易薪，在員工崗位上繼續工作，可參加下一屆競聘。2020年2月，鄭煤機完成了第十屆中層管理人員換屆競聘工作。此次新任職管理人員比例（由一般員工晉升到管理人員崗位）為18.4%，退出比例為6.7%，交流比例為31.8%，綜合更新率（崗位變動率）達到56.9%。
